Как сохранить скорость возведения объектов в условиях кадрового дефицита

/FOTODOM

Промышленные объекты в России начали возводить значительно быстрее. Сроки строительства за пять лет сократились на 26,3%, и эта тенденция сохранится в ближайшие несколько лет. Но это означает, что работы будут вестись в более сжатые сроки, а отрасль уже сталкивается с дефицитом кадров. К 2030 году ей может потребоваться около 700 тыс. новых работников. Для сложных промышленных объектов это означает, что найти людей недостаточно, важно вывести нужную бригаду именно к моменту готовности фронта работ, чтобы не допустить простоя.

Избежать этого можно на уровне управления самим проектом, считает Дмитрий Минин — инженер-строитель с более чем 25-летним опытом в капитальном строительстве и нефтегазовой инфраструктуре. Он возглавлял «РН-Пурнефтегаз» — крупное производственное предприятие с многотысячным коллективом, а в «Паркнефти» отвечал за производственное исполнение, мобилизацию и приемку на крупных объектах. Дмитрий Минин объяснил, почему увеличение штата само по себе не ускоряет сложную стройку, как подготовить фронт работ к выходу дефицитных специалистов и какую роль в мобилизации персонала и техники играет документационный контроль.

Бригада, которой негде работать

На промышленной стройке людей выводят не просто «на объект», а под конкретный объем работ, который должен быть готов к началу смены и обеспечен всем необходимым для выполнения и последующей приемки. Если участок не готов, материалы не поставлены или предыдущий этап не завершен, дополнительные рабочие не ускоряют стройку, они просто простаивают. С этой проблемой Дмитрий Минин столкнулся на Наливном терминале Коротчаево, где одновременно работали 485 человек и 39 единиц техники. Его задача заключалась в том, чтобы связать в одном графике производственные работы, потребность в людях и механизмах, поставки, работу субподрядчиков и приемку.

«График должен быть привязан к людям, технике и материалам, а также к стоимости и исполнительной документации», – объясняет эксперт.

На практике это потребовало планирования выхода каждой бригады в зависимости от готовности конкретного фронта. Электромонтажников нельзя было выводить без кабеля и допуска на участок, специалистов по автоматизации не задействовали до подключения оборудования. А выполненный объем нельзя было считать завершенным без необходимой исполнительной документации и приемки заказчиком. Чтобы скоординировать этот процесс, Дмитрий Минин внедрил ежемесячное планирование, в котором указывались объемы и сроки работ, численность, техника, материалы, стоимость и необходимый комплект исполнительной документации. Благодаря этому руководитель заранее видел, какой участок готов принять бригаду и где выход людей придется перенести из-за задержки поставки или документов. На Коротчаевском терминале такой порядок требовалось поддерживать для сотен работников одновременно.

Управление при кадровом дефиците

Даже грамотно выстроенное планирование не решает проблему, если на объекте не хватает людей. Быстро подготовить недостающих инженеров, сварщиков и руководителей проектов не получится. Для сложной стройки им нужны квалификация, допуски и опыт работы на технологических объектах.

«Поэтому руководителю важно не только искать новых специалистов, но и эффективно использовать уже имеющийся ресурс, — считает Дмитрий Минин. — Для этого нужно определить операции, от которых зависит продолжение строительства, и направить ресурсы на подготовленные участки».

Именно этой логике он следовал, возглавляя «РН-Пурнефтегаз». В его зоне ответственности одновременно находились производственные, буровые, строительные, инженерные, финансовые и кадровые подразделения. Ему приходилось определять, какое направление получит людей и технику первым, поскольку задержка одного участка могла повлиять на работу остальных.

«Главное было не закрыть все вакансии сразу, а сделать так, чтобы из-за нехватки людей не остановились ключевые работы», — отмечает Дмитрий Минин.

В результате даже при нехватке людей удалось сохранить движение проекта, направляя дефицитный ресурс туда, где его отсутствие сильнее всего могло повлиять на график.

Стратегическое планирование

Если при планировании на месяц вперед известны готовые фронты, объемы работ и ресурсы, которые потребуются для их выполнения, то в многолетнем проекте такой точности достичь сложно. Состав работ и потребность в людях будут меняться по мере продвижения строительства. На проекте «Ачимгаз», над которым работал Дмитрий Минин, горизонт строительства составлял девять лет, поэтому состав бригад нельзя было определить один раз на весь период. Чтобы решить эту проблему, инженер применил два уровня планирования одновременно. В долгосрочном плане руководители фиксировали последовательность крупных этапов, а в месячном определяли, какой фронт можно открыть и сколько людей и техники для него потребуется.

«Это давало мне возможность заранее видеть, когда понадобятся дефицитные сварщики, инженеры или механизаторы, и еще до их выхода проверить, готов ли участок к работе», — добавляет инженер.

Но для промышленного объекта готовность этапа не заканчивается выполнением строительно-монтажных работ. Чтобы передать готовый объем заказчику, его необходимо подтвердить исполнительной документацией, то есть должны быть готовы акты, схемы и подтверждения качества. На одном из проектов, которые реализовывал инженер, ее объем достигал почти тысячи папок. Не вовремя подготовленная отчетность могла задержать приемку уже выполненного участка. Чтобы избежать этого Дмитрий Минин включал подготовку документации в тот же производственный график, что и строительно-монтажные работы: заранее определял, какие документы потребуются для закрытия каждого объема, и учитывал этот объем при планировании работы специалистов.

Практика Дмитрия Минина показывает, что при кадровом дефиците скорость сложной стройки зависит не от общей численности штата, а от того, сколько подготовленных этапов команда может последовательно открыть и закрыть. Короткий горизонт загрузки не отменяет долгосрочного управления, он требует точнее связывать решения на ближайший месяц с логикой всего проекта.

Автор: Дмитрий Минин

По материалам