От «квадратных метров» к доходному бизнесу: что определяет успех туристических инвестпроектов

/FOTODOM

Марина МЕРЕЖКО, партнер, департамент гостиничного бизнеса и туризма Commonwealth Partnership:

Частных и институциональных инвесторов больше не интересуют просто квартиры у моря или участки в лесу — спрос окончательно сместился в сторону профессиональных сервисных активов: от капитальных апарт-отелей с полным отельным управлением до быстровозводимых глэмпингов и модульных отелей в уникальных локациях. Ключевая ценность теперь не в стенах, а в прогнозируемом денежном потоке.

Сценарии развития

Качественное развитие рынка средств размещения России ведет к созданию туристских курортов и кластеров, насыщенных объектами для отдыха, развлечений, занятий спортом, оздоровления, то есть объектами, формирующими турпоток. Однако по соседству с ними обязательно возникает пласт малых отелей, которые не обеспечены инфраструктурой и работают на этом сформированном потоке. Прекрасный пример — курорты Красной Поляны, где порядка 40% всех средств размещения представлены номерным фондом вне границ трех крупных курортов. Развитие рынка будет происходить в соответствии с этим вектором: открытие нового предложения, соответствующего современным требованиям качества, будет не только вытеснять устаревающий морально и физически номерной фонд, но и способствовать развитию малого бизнеса.

Сегодня на этом рынке более 40% номерного фонда — средства размещения с количеством номеров менее 50 единиц. Среднее количество номеров на один отель в регионах России — 28-30 единиц. Все новое качественное предложение строится с расчетом на всесезонную эксплуатацию, соответственно, обладает достаточным для этого номерным фондом (от 100 единиц).

Географическая экспансия

Масштабный проект «Пять морей и озеро Байкал» предусматривает создание крупных туристских кластеров на морских побережьях, которые в настоящее время не развиты или развиты слабо. Но не стоит ожидать, что после ввода этих проектов в эксплуатацию (а случится это еще очень нескоро) потребитель массово уйдет из «перегретого» Сочи. К сожалению (и к счастью для инвесторов Краснодарского края и Крыма), побережье Черного моря с точки зрения температуры воды и длительности сезона купания — вне конкуренции относительно всех прочих внутренних направлений. Более того, курорты на Балтике и Байкале расположены у большой воды, но она не подходит для массового купания, и такие курорты точно не станут альтернативой для семей, которые путешествуют с целью пляжного отдыха.

Серьезную конкуренцию на этом рынке может составить Приморье: море тут теплое, чистое и изобилует морскими продуктами. Для жителей Дальнего Востока, предпочитающих отдых на территории своей страны, Приморье — уже главный морской курорт. По мере развития качественного предложения спрос на курорты Приморья будет только расти, в том числе за счет жителей Сибири и Центральной части России.

Каспийский кластер — еще одна возможная альтернатива. Туристский потенциал направления очень высок, богатое культурно-историческое наследие и гастрономия — дополнительные плюсы для туриста.

Преференции для девелоперов

В России реализуется федеральная программа «Туризм и гостеприимство», которая нацелена на комплексное развитие туризма в зонах расположения проектов, включенных в программу, и предусматривает меры поддержки как для регионов, так и для инвесторов. Меры поддержки для регионов — это специализированные программы в рамках федерального проекта по строительству/модернизации транспортной инфраструктуры, а также возможности по реструктуризации бюджетных кредитов и получению инфраструктурных бюджетных и специальных казначейских кредитов для модернизации коммунальной инфраструктуры.

Меры поддержки для инвесторов — это создание зон с особым режимом (ТОР, ОЭЗ, СЭЗ, СПВ) и соответствующими налоговыми и иными преференциями на период инвестиций и в операционный период, а также возможность привлечения льготного финансирования.

Проектные решения

Эффективность эксплуатации любого проекта любого формата (если говорить о планировочных решениях) зависит от того, насколько на этапе девелопмента грамотно учтен пользовательский сценарий гостя.

Планировка номера должна позволить оператору применить типовые решения отделки, меблировки и оснащения, а также максимально оптимизировать время, которое горничная тратит на уборку номера (разные формы и площади номеров существенно усложняют стандартизацию процесса уборки и приемки номера). Если речь идет о номерном фонде, расположенном в отдельных коттеджах/модулях, важно продумать способы эвакуации грязного и доставки чистого белья, хранения чистящих средств и уборочного инвентаря.

Материалы, которые используются при отделке/меблировке номера, должны легко поддаваться ежедневной уборке и, по возможности, не требовать уникальных и дорогостоящих технологий ухода. Это особенно актуально для номерного фонда верхнего и люксового сегмента (как в составе зданий, так и в формате шале). Мы часто видим, что при создании номера используются материалы, которые настолько сложны в уходе, что для поддержания чистоты в номере требуются не только дополнительное время на уборку, но и дополнительная горничная, обладающая достаточной для этого квалификацией. Чистка дорогостоящих предметов интерьера и элементов отделки требует не только определенных навыков персонала, но и применения определенных чистящих средств и технологий ухода. Все это — расходы на ежедневной основе, и если в сезон пиковой нагрузки это не является проблемой, то в низкий сезон и межсезонье ложится избыточной нагрузкой на бюджет отеля.

Планировка зданий и территории должна учитывать разделение служебных и гостевых потоков. Это — базовое требование, которое может как упростить работу отеля (в каком бы формате он ни был реализован), так и существенно осложнить ее.

Элементы благоустройства должны быть выполнены из материалов, которые подходят для конкретной климатической зоны и выдерживают уборку с применением уборочной техники. Зеленые насаждения должны быть преимущественно многолетними, не требовать ежегодной сезонной высадки и дорогостоящих способов ухода в течение года.

Инфраструктурный стандарт

Функциональное наполнение курортного комплекса зависит от его локации и того туристского продукта, который сформирован в зоне его размещения. «Золотым стандартом» можно назвать следующий перечень инфраструктурных объектов:

• Номерной фонд в формате номеров в зданиях гостиниц, а также в виде отдельно стоящих вилл, шале, глэмпингов. Уникальное предложение дополнит стандартный продукт и позволит выделиться на фоне конкурентов;

• Предприятия питания в формате «шведский стол», рестораны и кафе «по меню», а также современные форматы — фуд-холлы и фуд-корты, кофе-точки, гастрономические кафе и т. п. Предприятия питания должны играть как утилитарную роль, так и предлагать возможность совершить гастрономическое путешествие в локальную кухню;

• Помещения для проведения мероприятий разного формата — от деловых и частных торжественных до массовых развлекательных и спортивных;

• Оздоровительная компонента — спа, велнес, термальный или банный комплекс, медицинский центр (подбирается в зависимости от формата и масштаба проекта);

• Инфраструктура для занятий спортом — фитнес-залы, крытые многофункциональные площадки и открытая спортивная инфраструктура;

• Объекты отдыха и развлечений для детей и взрослых — от детской игровой комнаты до тематического парка.

Если проект расположен в локации, насыщенной объектами инфраструктуры, можно сократить дополнительное предложение, ориентируясь на минимальные требования: турист не заинтересован в пребывании только на территории курорта и будет пробовать новое, то есть пользоваться инфраструктурой, которая предлагается на комфортном удалении от отеля. Если же проект реализуется «в чистом поле», инфраструктурное наполнение должно проектироваться с запасом (однако реализовываться очередями), так как после ввода курорта в эксплуатацию и стабилизации его деятельности, скорее всего, будет создан дополнительный спрос на посещение от объектов, которые появятся в его ближайшем окружении.

Битва за кадры

Обязательное условие для успешной реализации крупного гостиничного проекта — привлечение на этапе проектирования профессионального оператора — созданной под проект команды профессионалов, федерального оператора или гостиничной компании с международным опытом. Основная задача профильного специалиста — предоставление отраслевых стандартов и требований к проектированию и контроль качества их исполнения. Архитектор, не обладающий опытом проектирования гостиничной недвижимости, однако хорошо знакомый с отраслевыми нормативными документами, сможет спроектировать здание, которое будет соответствовать всем существующим требованиям (санитарным, пожарным и т. п.). Оператор же подскажет, где и как конкретно на каждом из этажей следует разместить те или иные помещения, как именно организовать гостевую и служебную логистику, чтобы исключить или минимизировать пересечение потоков гостей и служащих отеля, как будет организован технологический процесс в каждом из подразделений с тем, чтобы перемещение сотрудников по технологической цепочке было максимально эффективно и не приводило к необходимости увеличения штата. Иными словами, на этапе строительства собственник здания не заметит разницы — принимал ли оператор участие в работе или нет, а вот в операционный период — очень даже, поскольку неграмотно спроектированное здание всегда будет требовать большего, чем это принято в отрасли, объема операционных расходов и расходов на персонал.

Сроки окупаемости курортных проектов

Расчетные сроки окупаемости крупных инфраструктурных проектов всегда составляли не менее 15-17 лет, а дисконтированный срок окупаемости обычно выходил за период прогнозирования. В текущих реалиях, когда на фоне постепенного снижения покупательской способности стоимость заемных средств высока, цена строительства растет, особенно в проектах с зависимостью от курса иностранной валюты (так как велика доля закупаемых импортных материалов и оборудования), стремительно увеличиваются расходы на персонал — инвесторы начинают искать иные способы привлечения инвестиций. Самый очевидный и выигрышный — через договоры долевого участия. Продажа номерного фонда (в апартаментах без обслуживания, сервисных апартаментах, кондоминиум-отелях) позволяет привлечь дешевые кредитные деньги и быстро вернуть вложенное, так как основной объем продаж приходится на период до ввода в эксплуатацию.

Частные инвесторы с готовностью откликнулись на предложение рынка. Во-первых, потому что основной объем таких продаж всегда носил спекулятивный характер, а темпы удорожания курортной недвижимости поддерживают надежды инвесторов на выгодную продажу актива после ввода в эксплуатацию. Во-вторых, относительно низкий порог входа позволяет обзавестись недвижимостью, которой можно управлять самому или передать ее в доверительное управление, а можно, «случись что», даже самому в ней жить. Такой упрощенный подход к активу в свое время спровоцировал бурный рост интереса к курортному жилью, он же сейчас оказывает сдерживающее влияние на развитие рынка.

Отсутствие гарантий соблюдения «соседом» всех обязательств (начиная от передачи номера в управление и заканчивая уплатой коммунальных платежей и платежей за эксплуатацию проекта) повышает риски снижения инвестиционной привлекательности актива в будущем. Вполне вероятно, что красивый «на бумаге» продукт после ввода в эксплуатацию «развалится» на множество частных владений с хаотичной системой сдачи в аренду, демпингом, устареванием общих зон без должных вложений и низким качеством сервиса, которое обеспечивают арендаторы, привлеченные в проект для реализации всех сервисных функций. Поэтому на рынке курортного жилья заметен рост интереса инвесторов к проектам с профессиональным управлением, где бренд оператора выступает своего рода гарантом качества реализации проекта на этапе девелопмента и, главное, качества управления продуктом после ввода в эксплуатацию. Представляется, что такие продукты должны привлекать в основном «осознанных» инвесторов, нацеленных на владение активом, который будет приносить им пассивный доход, без планов самостоятельного им управления или использования в личных целях.

Отдача от инвестиций

Доходность инвестиций в различные виды курортной недвижимости на самом деле сложно оценивать и тем более сравнивать, что открывает определенные возможности для манипуляций со стороны девелоперов. Возьмем для примера некоего инвестора, который хочет инвестировать определенную сумму в покупку квартиры в современном доме бизнес-класса в столице крупного региона России для последующей сдачи в наем. Если квартира будет сдаваться на длительный срок, риски инвестора и степень его вовлеченности в проект будут несущественными, доходность — на уровне 5-8% годовых; если квартира будет сдаваться посуточно, можно будет достичь более высоких показателей выручки (но вырастут и расходы на маркетинг, управление и эксплуатацию) — в первый год работы до 3% годовых, в стабилизированный год — до 8-9%; если этот же инвестор задумается о приобретении номера сопоставимой площади в кондоминиум-отеле, то доходность инвестиций в стабилизированный период (как правило, не ранее третьего года эксплуатации) может составить до 12-15%, даже несмотря на то, что и стоимость входа в проект будет выше (девелопер закладывает в цену продажи свои риски по строительству и вводу в эксплуатацию проекта «под ключ», управленческие риски и более высокую доходность номера благодаря профессиональной системе управления).

Однако в маркетинговых материалах мы часто видим цифры, существенно превышающие эти показатели (до 25-35%). С одной стороны, это происходит потому, что проект подается в лучшем свете — представляются его возможности при совпадении всех потенциальных положительных факторов развития рынка. С другой, высокая доходность инвестиций обусловливается тем, что девелопер учитывает не только прибыль от эксплуатации, но и дополнительную выгоду, которую получит инвестор за счет роста стоимости квадратного метра (особенно если инвестирование осуществляется на ранней стадии).

Законодательные риски

Необходимость нести расходы на операционное управление, эксплуатацию и капитальную реновацию актива понятна для инвестора. Рост себестоимости частично компенсируется ростом цены, частично — за счет оптимизации расходов, частично — принимается инвестором, но все эти процессы типичны для рынка коммерческой недвижимости и не отталкивают потенциальных интересантов. Несовершенство законодательной базы — вот тот фактор, который оказывает выраженное негативное влияние и тормозит качественное развитие рынка.

Кондоминиум-отели (обычные отели, номерной фонд которых распродан частным инвесторам) всех форматов, обычные и/или апарт-отели проектируются с учетом их дальнейшей эксплуатации в соответствии с основным профилем. Такие проекты, как правило, не рассчитаны на то, что часть номерного фонда выйдет из оборота, будет сдаваться в аренду собственниками напрямую или вообще будет использована для личных нужд.

Однако в нашей стране пока нет законного способа запретить инвестору распоряжаться своим имуществом в соответствии с его желанием. Понимая это, девелопер, планируя реализацию проекта по договору долевого участия, заранее проектирует его так, чтобы максимально снизить свои риски: минимизируется объем площадей общего пользования, номера выделяются в отдельные корпуса, изменяются формат и количество объектов сервисной инфраструктуры. Иными словами, классическая гостиница трансформируется в некий компромиссный формат недвижимости, в котором гостиничный оператор отвечает только за часть функций (сдачу номерного фонда, например), а все прочие услуги оказываются третьими лицами. Обеспечить контроль качества услуг для гостя и качество эксплуатации для собственника в такой ситуации довольно сложно, что формирует долгосрочные риски инвестирования в такой проект — не известно, в каком состоянии окажется этот актив и какие позиции на рынке будет занимать через 3-5-7 и более лет.

Стрессоустойчивость

По сравнению с другими видами коммерческой недвижимости у гостиницы больше возможностей оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка, но как и все сегменты экономики, связанные с оказанием услуг, индустрия туризма чувствительна к изменению уровня платежеспособности населения и паттернов его поведения. Падение реальных доходов людей отражается на сокращении длительности и дальности туристических поездок, снижении требований к качеству услуг, однако не приводит к полному отказу от путешествий, особенно если эти путешествия связаны с решением деловых вопросов или вызваны необходимостью поправить здоровье. Деловые поездки также продиктованы объективными причинами, и их сокращение может быть связано с общим спадом деловой активности в регионе. Однако даже в кризисные годы деловая активность не столько сокращается, сколько трансформируется, меняет свою направленность.

Таким образом, наибольшую устойчивость на нестабильном и стремительно меняющемся рынке может обеспечить проект, который соответствует требованиям наибольшего числа потребителей: делового туриста, туриста, приезжающего с целью отдыха и развлечений, а также оздоровления. Такие проекты — наиболее капиталоемкие, однако в долгосрочной перспективе обеспеченность туристской инфраструктурой — эта та база, на которой грамотный управляющий сможет выстроить уникальный туристский продукт и эффективно его трансформировать в зависимости от изменяющихся запросов рынка. При отсутствии инфраструктуры или с ее выраженной ограниченностью в сложных условиях остается только «играть» ценой, что может оказать положительный эффект в краткосрочной перспективе, но не даст желаемого результата в долгосрочной. Поэтому такие проекты, как ставшие популярными в последние годы глэмпинги, несмотря на относительно низкий порог входа, в операционный период могут показывать очень неудовлетворительные результаты, так как ограничены в возможностях расширять границы высокого сезона. В конечном итоге это сказывается и на их инвестиционной привлекательности.

По материалам